Blog

Ile strategii w strategii?

Ile strategii w strategii?

Polska jako pierwszy kraj Europy Środkowo-Wschodniej, znalazła się wśród najbardziej rozwiniętych światowych gospodarek i jako jedyna w tym gronie nie ma własnego globalnego produktu. Naszym celem rozwojowym było dołączenie do światowej czołówki i osiągnęliśmy to w rekordowym tempie. Mniej więcej tyle czasu zajmuje też wykreowanie od podstaw globalnej przemysłowej marki. Na początku transformacji jednoczesna realizacja obydwu tych celów nie była możliwa. Teraz jest niezbędna, bo tylko budowanie własnych globalnych marek zapewni nam trwałe miejsce w gronie najbardziej rozwiniętych gospodarek świata. Nie będzie łatwo sprostać temu wyzwaniu, gdyż ten etap transformacji wiąże się ze zmianą sposobu myślenia o gospodarce. By przestawić gospodarkę na innowacyjne tory najpierw musimy przestawić siebie samych.

Zacznijmy od lapidarnej diagnozy. Do tej pory własne technologie i produkty nie były nam potrzebne. Rozwijaliśmy się imponująco na bazie importowanych technologii i do takiego modelu rozwoju dostosowały się polityka gospodarcza, nauka i przemysł. Polska, startując z bardzo niskiego poziomu rozwoju, w ciągu 20 lat dołączyła do krajów o wysokim dochodzie a po kolejnych 10 latach stała się krajem rozwiniętym. Każdy sukces ma jednak swoją cenę. Cena, którą płacimy za podążanie drogą szybszą, tańszą oraz bezpieczniejszą (bez technologicznej niepewności) wiąże się z zaniechaniem kreowania własnych technologii i produktów oraz brakiem doświadczenia, jak organizować w tym celu procesy gospodarcze. W rezultacie w sferze gospodarczej dominuje myślenie krótkoterminowe i wprowadzanie sprawdzonych rozwiązań w obszarach, w których już działamy (poprawa efektywności, wydłużanie łańcuchów wartości). Zbyt mało inwestujemy w badania i rozwój, słabo radzimy sobie z technologiczną niepewnością i nadal preferujemy korzystanie ze sprawdzonych  technologii. Coraz częściej eksperymentujemy z innowacjami, jednak i w tej dziedzinie oczekujemy szybkich sukcesów, więc poszukujemy rozwiązań na wysokim poziomie zaawansowania technologicznego. Nie myślimy o innowacjach, jak o wiodącej sile napędowej przyszłego rozwoju.

Czy można iść dalej tą drogą? Wciąż jeszcze można, tylko czy warto? Jeśli chcemy się dalej rozwijać, nie hamując wzrostu kosztów pracy, musimy sięgnąć do przewag, które dają jedynie własne (innowacyjne) technologie i produkty, rozpoznawalne na rynkach globalnych. Takich technologii nie można kupić. Należy je wykreować, co nie jest ani łatwe, ani szybkie, ani tanie. Nie bez powodu jest to domena najbardziej rozwiniętych gospodarek. Są innowacyjne z konieczności. Aby się rozwijać, muszą osiągać kolejne przyrosty produktywności. Potrafią to robić, bo są już odpowiednio zorganizowane. Innowacje rodzą się tam, gdzie ludzie pracujący w instytucjach państwa, w nauce i w przemyśle współpracują ze sobą, a motorem ich skoordynowanych długofalowych działań jest świadomość, że innej drogi rozwoju nie ma.

Jak z gospodarczego naśladowcy stać się kreatorem przyszłości? W tym celu przejdźmy na poziom firm i przyjrzyjmy się ich strategiom, gdyż one obrazują sposób myślenia o przyszłości. Czym zatem wyróżnia się strategiczne myślenie liderów? Mówi o tym Profesor Richard Rumelt, uznany autorytet w dziedzinie strategii. Oto kluczowe fragmenty tego wywiadu:

Zarządy chcą w strategii zobaczyć drogę do znacznie wyższej wydajności. Firmy, które osiągają sukces na tym polu, charakteryzują się tym, że szybko i umiejętnie wykorzystują zmiany w środowisku, w którym działają: w technologii, w gustach konsumentów, w regulacjach, w cenach zasobów lub zachowaniach konkurencyjnych. Zmiany jednak nie pojawiają się w rocznych cyklach, więc potrzeba pracy nad strategią jest nieregularna, a nie coroczna.

Niestety większość strategicznych planów korporacyjnych ma niewiele wspólnego ze strategią. Są to po prostu trzyletnie lub pięcioletnie, kroczące plany finansowe i projekcje udziałów rynkowych. Takie działania są potrzebne, ale nazywanie tego planowaniem strategicznym stwarza fałszywe oczekiwania, że tego rodzaju ćwiczenie w jakiś sposób stworzy spójną strategię. Kroczący budżet wieloletni (projekcja strumieni przepływów realnych i finansowych) powinien być oddzielony od działań strategicznych i nazwany „długoterminowym planem zasobów".

Równocześnie należy rozpocząć odrębny, nieregularny, proces prac strategicznych, oparty na ocenie szans. Jest to bowiem esencja strategicznego myślenia i punkt wyjścia do zajęcia właściwej pozycji. Strategia zaczyna się od identyfikacji zmian w otoczeniu. Mimo, że konsekwencje tych zmian pojawią się za 10 lub więcej lat, firmy powinny już dzisiaj zająć pozycję, czyli rozpocząć inwestowanie w zasoby, które dzięki nim staną się bardziej wartościowe.

Nie można jednoznacznie przewidzieć, które pozycje są opłacalne, a które nie. Gdybyśmy mogli obliczyć finansowe skutki takich wyborów, nie musielibyśmy myśleć strategicznie; po prostu uruchomilibyśmy arkusze kalkulacyjne. Myślenie strategiczne jest w istocie substytutem posiadania wyraźnych powiązań między pozycjami, które zajmujemy, a ich ekonomicznymi wynikami. Myślenie strategiczne pomaga nam zajmować pozycje w świecie, który jest mylący i niepewny. Funkcjonując w nim nie można pozbyć się dwuznaczności i niepewności, które są odwrotną stroną okazji. Jeśli chcesz pewności i jasności, poczekaj, aż inni zajmą pozycję i zobacz, jak to robią. Wtedy będziesz wiedział, co działa, ale będzie już zbyt późno, aby skorzystać z tej wiedzy.

Prawie wszystkie innowacje wynikają z nieoczekiwanego połączenia dwóch lub więcej rzeczy, więc firmy potrzebują dostępu oraz  kontroli nad odpowiednią pulą wiedzy i umiejętności. Skąd wiemy, jakie zmiany są ważne i jakie zasoby połączyć? Kwestią kluczową jest „następna bariera” rozwoju. Następna bariera ma to do siebie, że zawsze jest niedostatecznie przebadana, niedostatecznie opisana i nie w pełni zrozumiana. Ale to właśnie ona nadaje strategii dynamikę.

Czym zatem jest „dynamika strategii”? Rumlet tłumaczy to następująco.

Większość obecnie stosowanych koncepcji strategii jest statyczna. Wyjaśniają stabilność i trwałość przewag konkurencyjnych. Koncepcje strategiczne, takie jak kluczowe kompetencje, krzywe doświadczenia, udział w rynku, bariery wejścia, skala, kultura korporacyjna są zasadniczo statyczne, mówiąc nam, dlaczego dana pozycja jest do obrony – dlaczego daje przewagę. Gdyby teren, po którym stąpamy, nigdy się nie zmienił, moglibyśmy na tym skończyć. Byłby to koniec historii. Wyżyna jest zawsze wyżyną a nizina zawsze niziną. Ale w biznesie, w przeciwieństwie do geologii, zmiana zachodzi w latach, a nie tysiącleciach. We współczesnym świecie biznesu zdarzają się trzęsienia ziemi, które wynoszą niziny wysoko, a jednocześnie zanurzają niektóre szczyty górskie pod wodą. Dynamika strategii bada, w jaki sposób te zmiany zmieniają każdy wymiar branży. Czy przemysł stanie się bardziej skoncentrowany czy mniej? Bardziej zintegrowany czy wprost przeciwnie? Czy będzie więcej różnicowania produktów lub mniej? Więcej czy mniej segmentacji? Biorąc pod uwagę potrzeby konsumentów i dostępne technologie, jak za 10-15 lat powinna wyglądać branża lub firma? Dokąd próbują nas zabrać siły ekonomiczne (mega-trendy)? Czy nasza strategia powinna je wykorzystać czy z nimi walczyć?

Istnieją narzędzia, które pomagają uzyskać wgląd w tę dynamikę. Jednym z nich jest przemyślenie na przykład takiej metafory. Podczas boomu telekomunikacyjnego w latach 1997-2000 ludzie mówili, że kabel światłowodowy jest podobny do mikroprocesora: pojemność rosła wykładniczo, a koszty były stałe (jak w prawie Moore'a). Tak jak mikroprocesor zrewolucjonizował przemysł komputerowy, światłowód całkowicie zmodernizowałby telekomunikację. Ale metafora była zwodnicza. Nadmiar pojemności kabla jest czymś zupełnie innym, niż nadmiar mocy komputera. Ponieważ przepustowość sieci jest zasobem współdzielonym, to nadwyżka pojemności może obniżyć ceny do poziomu kosztów zmiennych, który wynosi praktycznie zero. Z drugiej strony, nadwyżki mocy komputerów nie mają rzeczywistego wpływu na cenę, ponieważ nie ma rynku, który mógłby wykorzystywać niedociążone procesory lub niewykorzystane obszary pamięci. Gdy zweryfikujemy zasadność tej metafory, odpowiednio skorygujemy nasze oczekiwania.

Jakie zespoły mogą prowadzić takie analizy? Zdaniem Rumleta w takich przypadkach najlepiej sprawdzają się małe zespoły wysokiej klasy specjalistów. Aktywność takiego grona sprowadza się bowiem do rozwiązania pewnej łamigłówki, a z tym radzą sobie zdecydowanie lepiej zwarte zespoły. Gdy już kod łamigłówki zostanie złamany, wtedy, przy pomocy większych grup i złożonych procesów, można wybrać lepsze rozwiązanie a także uzyskać konsensus, przekonać do działania, a w konsekwencji uzyskać zaangażowanie.

Co ciekawe, Rumlet mówi, że gdyby miał na to wpływ, absolutnie zabroniłby takim małym grupom prezentacji PowerPoint, gdyż używanie „kropek” bardzo wypiera myślenie. Jedną z ciekawych funkcji programu PowerPoint jest szybkość tworzenia prezentacji. Ale stanowi to jednocześnie  problem. Ludzie pokazują prezentację z „kropkami”, które są ze sobą sprzeczne. I nikt tego nie zauważa! To jest po prostu niesamowite. Jeśli poprosisz, by odłożyli prezentację i napisali trzy spójne akapity o tym, co się zmienia w branży i dlaczego, różnica jest niesamowita. Konieczność łączenia myśli, podania powodów i warunków sprawia, że jesteś uważniejszym myślicielem i lepiej się komunikujesz.

Do góry